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Hintergründe

Sewings Abrechnung - Bringt die Radikalkur die Wende?

Die Kehrtwende kommt spät. Deutsche-Bank-Chef Sewing ist zum Erfolg verdammt. Deutschlands größtem Geldhaus stehen unruhige Zeiten bevor.



Josef Ackermann
Der damalige Chef der Deutschen Bank, Josef Ackermann, hatte das Haus bei seinem Abschied 2012 «besenrein» übergeben wollen.   Foto: Emily Wabitsch

Zeitenwende», «radikalster Umbau seit Jahrzehnten», «Wiederbelebung unserer traditionellen Werte» - Christian Sewing legt die Axt ans Investmentbanking wie keiner seiner Vorgänger bei der Deutschen Bank.

Zu groß, zu teuer, zu riskant. Der radikale Umbauplan, den die Deutsche Bank am Sonntag nach fünf Monaten Vorbereitung vorgelegt hat, ist auch eine Abrechnung.

Eine Abrechnung Sewings mit seinen Vorgängern an der Spitze des größten deutschen Geldhauses, die das Abenteuer an der Wall Street suchten. Eine Abrechnung mit Vorständen, denen die Gesamtbank herzlich egal war - Hauptsache, der eigene Geschäftsbereich stand gut da. Eine Abrechnung mit Investmentbankern, die mit riskanten Geschäften vor allem ihren eigenen Bonus zu steigern versuchten.

«Wir haben versucht, überall mitzumischen - und zwar gleichzeitig. Und das hat uns überfordert», urteilt Sewing. «Wir haben versucht, Gewinne mitzunehmen, das war aber nicht strategisch getrieben.» Mit Blick auf das Investmentbanking betont Sewing: «Die Tage der spektakulären Ambitionen in diesem Bereich liegen hinter uns.» Es gehe nicht mehr um «kurzfristige Gewinne, die langfristig eine Belastung sein können».

Sewing will das Kapitalmarktgeschäft nicht nur entrümpeln und zum Beispiel den weltweiten Aktienhandel ganz aufgeben. Er fordert auch eine neue Haltung: «In den letzten beiden Jahrzehnten ist uns unserer innerer Kompass abhandengekommen.»

Zinsmanipulation (Libor), fragwürdige Hypothekengeschäfte, Geldwäscheverdacht - wo immer in den vergangenen Jahren ein Skandal hochkochte: Die Deutsche Bank war beteiligt. Die Milliardengewinne aus dem Investmentbanking aus Zeiten vor der Finanzkrise 2007/2008 entpuppten sich als unkalkulierbarer Sprengstoff.

Immer klarer wurde: Das Haus war mitnichten «besenrein», wie Josef Ackermann es zu seinem Abschied nach einer Dekade als Deutsche-Bank-Chef im Frühjahr 2012 versprochen hatte. Während die US-Konkurrenz direkt nach der Finanzkrise Bilanzen und Geschäfte entrümpelte, wurschtelte sich die Deutsche Bank weiter durch.

Erst 2015 analysierte Sewings Vorgänger John Cryan schonungslos, wie schlecht es um die Deutsche Bank tatsächlich bestellt ist: Alles müsse auf den Prüfstand. «Den Status quo beizubehalten, ist keine Option», betonte der Brite.

Cryan schrieb zig Milliarden auf einst hochgepriesene Zukäufe wie Postbank und Bankers Trust ab und mutete dem Institut damit das höchste Minus in einem Quartal in der Firmengeschichte zu: 6,2 Milliarden Euro. Weil Cryan auch Rechtslasten schnell loswerden wollte, stand unter dem Strich für das Gesamtjahr 2015 mit rund 6,8 Milliarden Euro der höchste Verlust in der Unternehmensgeschichte.

Allein: Auch Cryans Bemühungen waren zu zaghaft. Nun soll Sewing das Ruder herumreißen. Als vierter Vorstandschef in der Amtszeit von Aufsichtsratschef Paul Achleitner - einem Chefkontrolleur, der selbst große Stücke auf das Investmentbanking hält.

Noch Ende April, nach der Absage einer Fusion mit der Commerzbank, lehnte Achleitner - einst gefeierter Dealmaker bei der US-Bank Goldman Sachs - einen Strategiewechsel in der Investmentsparte ab. Jeder Manager müsse sich ständig an ein sich wandelndes Marktumfeld anpassen, sagte Achleitner damals der «Financial Times»: «Es geht hier nicht um Strategie, sondern um Ausführung.»

Sewing emanzipiert sich und zeigt sich entschlossen, zu liefern. Der Umbau, dem auch Tausende Stellen zum Opfer fallen werden, sei detailliert geplant. «Wir müssen unseren starken Geschäftsfeldern wieder die Luft zum Atmen geben», betont Sewing. «Unsere Erwartungen sind konservativ, aber deswegen sind wir auch überzeugt, dass wir es schaffen können.» Nötig sei aber auch eine neue Führungsmannschaft: «Diese Bank wird geführt von verantwortungsvollen Managern, die als Team agieren und nicht wie eine Ansammlung von Individuen.»

An der Börse verfliegt die anfängliche Euphorie am Montag schon nach wenigen Stunden. Denn der Umbau dauert und kostet Milliarden. Zudem fehlt der Deutschen Bank in Zeiten, in denen junge Start-ups die Finanzszene aufmischen, nach Ansicht von Goldman-Sachs-Experte Jernej Omahen noch immer eine richtige Gewinnmaschine.

Dem Hessischen Rundfunk sagte Sewing bereits am Sonntag: «Wir müssen nicht die größte Bank der Welt sein, aber wir müssen eine relevante Bank sein.» Es ist eine späte Einsicht bei der Deutschen Bank - ein Jahr vor dem 150. Jubiläum des Instituts. Bleibt zu hoffen, dass sie nicht zu spät kommt.

Veröffentlicht am:
08. 07. 2019
17:46 Uhr

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Autor

dpa

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Veröffentlicht am:
08. 07. 2019
17:46 Uhr



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